ИТ- директор (Chief Information Officer, CIO). ИТ- Директору, Информационные технологии. Аналитики Gartner считают, что неоптимальная организация бизнес- процессов мешает в полной мере раскрыть потенциал ИТ- директорам и топ- менеджерам компаний. Список семи лидерских качеств, которыми должен обладать ИТ- директор для получения результата. Грэм Уоллер, Джордж Халленбек и Карен Рубенструнк являются авторами книги «The CIO Edge: Seven Leadership Skills You Need to Drive Results».
- Должностная инструкция директора по IT. Должностные обязанности директора по IT. Кадровое агентство КАУС. -технологию механизированной обработки информации.
- . Директора по информационным технологиям организуют техническую поддержку пользователей, руководят закупками программного .
Они утверждают, что успех или неудача ИТ- директора определяется главным образом его навыками лидера и человеческими качествами[1]. Очень важно, чтобы ИТ- директор выстраивал партнерские отношения со своими подчиненными, коллегами и внешними партнерами, быстро адаптируясь к складывающейся ситуации.
Должностная инструкция о ходатайствах по просьбе сотрудников ИТ- отдела перед генеральным директором (ссуды, материальная помощь, отпуск Упорядочение направлений и контроль над информационными потоками на предприятии. Информационные технологии, информационные процессы. Открыть в формате WORD Должностная инструкция менеджера по информационным технологиям (IT-менеджера). Основой современного.
Ну и конечно же всегда держать руку на пульсе. Любой ИТ- директор понимает: чтобы достичь результата и успешно решить ключевые задачи, необходимо организовать эффективное управление ИТ- процессами, — отмечает Уоллер. Понятно и то, что поставленных целей невозможно добиться без грамотного руководства людьми. Но многие не осознают, насколько важна связь между двумя этими направлениями». Ключевые навыки, определяющие успех ИТ- директора.
Директора по информационным технологиям организуют техническую поддержку пользователей, руководят закупками программного.
Лидерские навыки. Они должны ставиться во главу угла, все остальное вторично. Исследования Gartner и Korn/Ferry показали, что наиболее эффективные ИТ- руководители четко понимают: все вопросы решаются людьми, путем взаимодействия с ними и с их помощью. И это не пустые слова. Понимание того, что руководство — это коллективный процесс. В процессе руководства нельзя опираться только на собственные мысли.
В процессе руководства и при выборе оптимального решения ИТ- директор опирается не только на собственный «высочайший интеллект» и аналитические способности. Лидерские качества и межличностные взаимоотношения. Парадоксально, но эффективные ИТ- директора приобретают еще большее влияние, ослабляя контроль и открывая тем самым уязвимые места управления.
Это помогает им создавать прочные личные связи, позволяющие оказывать нужное воздействие на людей как внутри организации, так и за ее пределами. Правильные взаимоотношения.
Их формирование необходимо для получения правильных результатов. Эффективный ИТ- директор значительную часть своего времени и сил тратит на управление взаимоотношениями с коллегами, внешними поставщиками и клиентами, что позволяет в дальнейшем получать потрясающие результаты. Взаимодействие с подчиненными. Лучшие ИТ- директора понимают, что подчиненные внимательно наблюдают за их действиями. Руководитель всегда находится на виду.
Демонстрируя ясность своих намерений, последовательность, непротиворечивость и нужную страсть, ИТ- директор доносит информацию таким образом, чтобы окружающие ее не только поняли, но и прочувствовали. Необходимо сформировать эмоциональный фон, который помогал бы действовать правильно. Влияние на других. При должном внимании и стимулировании большинство людей увеличивают производительность труда. Лучшие ИТ- директора создают атмосферу, объединяющую людей, помогающую им понять, за счет чего предприятие может укрепить свои позиции на рыночном пространстве, и почувствовать значимость своего вклада в общее дело.
Выстраивание людей, а не систем. Совершенствуя людей, находящихся вокруг, ИТ- директора повышают их потенциал и создают условия для достижения высоких результатов.
Воспитать следующее поколение лидеров — лучшее, что они могут сделать для организации, сохраняя при этом долгую память о себе. Навыки общения, по мнению авторов, становятся мощной движущей силой и помогают людям оправдывать возложенные на них ожидания и добиваться максимальной отдачи от ИТ. По мнению аналитиков Gartner, корпоративная архитектура большинства компаний не отвечает требованиям времени и не позволяет полной мере извлекать выгоды из операционной деятельности. Дизайн бизнес- процессов необходимо кардинально пересмотреть, чтобы дать возможность топ- менеджерам и ИТ- руководителям принимать более эффективные решения. Брайан Берк (Brian Burke), вице- президент по исследованиям Gartner, считает, что классические принципы организации работы предприятий в современных условиях далеко не всегда оптимальны. Корпоративная архитектура должна способствовать достижению лучших бизнес- показателей и отвечать требованиям ИТ и бизнеса.
Необходимо трансформировать образ мышления разработчиков и создателей корпоративных архитектур, – отмечает Берк. Важно фокусироваться на решении ключевых задач развития бизнеса и оперативном реагировании на угрозы, с одной стороны, и новые возможности, с другой». Предпринимаемые шаги должны быть действенными и измеримыми, нацеленными на достижение вполне конкретных результатов и неразрывно связанными с основными функциональными составляющими ИТ и бизнеса. В первую очередь, это финансы, кадры, бизнес- информация (Business Information – BI), управление бизнес- процессами (Business Process Management – BPM), портфелями и проектами (Program and Portfolio Management – PPM).
Gartner особо выделяет пять главных шагов, которые призваны помочь функционерам извлечь максимум бизнес- выгод. Для достижения наилучших результатов предстоит оптимальным образом распределить трудозатраты, временные и финансовые ресурсы. Измеряйте. По данным исследования, менее 4.
Действуйте. Все внутрикорпоративные изменения должны оказывать прямое влияние на достижение поставленных бизнес- целей и удовлетворение требований инвесторов. Анализируйте. Перед внедрением каких- либо нововведений ИТ и бизнес должны иметь возможность оценить последствия совершаемых действий – для этого существуют модели и аналитические инструменты. Предоставляйте возможности. Отправной точкой для принятия взвешенных бизнес- решений должна служить информация из различных источников – метрик производительности, отчетов PPM, диаграмм бизнес- процессов BPM. Соответствуйте. Каждое элементарное звено в составе корпоративной архитектуры должно служить выполнению намеченным на более высоких уровнях задачам. Каталог ИТ- директоров TAdviser. Значимость роли CIO для бизнеса.
Многие компании начинают управлять своим ИТ- департаментом таким образом, который может устранить саму потребность в ИТ- менеджере, по крайней мере в форме, признаваемой в большинстве организаций. В рамках прошедшего осенью 2. Chief Information Officer Leadership Forum ИТ- директора из самых разных организаций и предприятий дискутировали не только о будущей роли ИТ- менеджеров, но и о том, сохранится ли вообще такая позиция в будущем. Речь шла не о том, что управление ИТ более не нужно, просто ИТ настолько сильно интегрируются [в операции], что их становится невозможно отделить от бизнес- процессов.
Тревожная ситуация для ИТ- директоров усугубляется еще и тем, что на волне увеличения потребительской составляющей в ИТ и растущего применения внешних `теневых` ИТ- сервисов (`теневые` сервисы — используемые сотрудниками продукты и услуги, не одобренные официально ИТ- департаментом, например ICQ), бизнес- департаменты теперь регулярно решают свои задачи без привлечения собственных ИТ- ресурсов компании, что чрезвычайно осложняет усилия ИТ- директоров по контролю над ситуацией. Роль ИТ- менеджера находится на пути к исчезновению в ближайшие несколько лет, — заявил Юви Кочар, директор по технологиям издательства Washington Post. Нам действительно необходимо что- то изменить, поскольку никто не удовлетворен [ситуацией с] ИТ; бизнес открыто выражает недовольство`.`Традиционная роль директора по ИТ должна уйти в прошлое, — соглашается Джозеф Спагнолетти, ИТ- директор Campbell Soup Company. Мы должны двигаться в сторону консалтингового подхода [в своей работе]`. Однако если хроническая необходимость перемен споров ни у кого практически не вызывает, то по поводу конкретных форм, в каких должны проявиться эти перемены, согласия не наблюдается. ИТ- директоров долго критиковали за слишком сильное увлечение инфраструктурой, в ущерб управлению информацией. В ИТ- организациях регулярно проводились бизнес- кейсы с целью помочь им встать во главе управления всей информацией в пределах корпорации.
Настоящая цель должна заключаться в улучшении использования данных, — сказал Саад Аюб, ИТ- директор компании Scholastic. Вам необходимо понимать различие между созданием спроса и управлением спросом. Вот почему мы ищем людей с опытом работы в качестве бизнес- консультантов`.
Однако многие ИТ- менеджеры считают, что ситуация гораздо сложнее. Как только ИТ- директор оказывается ответственным за информацию, он проиграл, — считает Спагнолетти. Вам надо начать мыслить как инвестору в отношении вашей собственной компании, а это означает, что надо больше фокусироваться на бизнес- результатах`. По мнению Спагнолетти, надо тратить меньше времени на споры по поводу того, кто управляет данными, и больше— на помощь пользователям по извлечению из этих данных коммерческой выгоды. Задача состоит в том, чтобы стать проводником, а не сторожем, — заметил Спагнолетти. Работа ИТ- департамента должна оцениваться по результатам, которые получает бизнес, а не по затраченным усилиям.
Только в этом случае высшие руководители бизнеса будут обращаться с вами как с равным`. К сожалению, по мнению Спагнолетти, поскольку слишком мало ИТ- специалистов понимают это требование, то слишком многие из них демонстрируют признаки комплекса жертвы. Еще хуже, считает Спагнолетти, что в конечном итоге ИТ- организации вкладываются в технологии, которые с точки зрения бизнеса никогда не смогут обеспечить реальный возврат первоначальных инвестиций.
В действительности по мере продолжения трансформации роли ИТ- директора ИТ- лидеры могут предпочесть для себя занять кресло в высшем органе управления компании при условии, что они будут себя вести соответствующим образом. Это означает, что вместо попыток согласования ИТ- стратегии с задачами бизнеса они сфокусируются на помощи в определении корпоративных ценностей и долгосрочных задач.